「なるほど」と感じた質問に、「なるほど」と思っていただけるように回答しています。
今後も追加していきます。ご質問お待ちしております！

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  みなさんからのご質問を募集しております
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  「初めて360度フィードバックを導入してみようと検討しているが、正直不安が多い．．．」
  「360度フィードバックを導入することは決めたが、実施に向けて必ず押さえておくべきことは？」
  「回答者を選定する際に、困ったことがでてきた。どのように判断するのがよいのか？」

  「360度フィードバックを初めて実施した後で気づいたのだが、疑問に感じたことがある」

  「これまで数年、360度フィードバックを継続しているが、こんな問題意識が生じている」
  「360度フィードバックのやり方を見直そうとしているが、その際のポイントは？」

  些細なことでも構いません。モヤモヤしていることがあれば、気軽にご質問ください。

  なお、「なるほど！ これは他の会社の人事部門の方も感じているかもしれない」と感じた質問があった場合は、会社名が特定されないことを大前提として、ご相談者に相談してご了承を得た上で、こちらＱ＆Ａのコーナーに共有していきたいと考えています。

  ご質問はこちらから（無料相談フォームへ）
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  現在、管理職を対象に実施しています。今後、対象層を一般社員にまで広げていきたいと考えています。特に留意すべき点を教えてください。
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  まずは、「管理職」と「一般社員」の役割の違い、経験の違いなど着目し、その上で留意すべきことを考えていきましょう。

  ここでは、「広報」「設問設計」「結果分析」という３つの観点を取り上げます。

  その他にも「結果返却時の解説」「人事部としての結果解釈」「フォロー」など様々な観点での留意事項がありますが、まずは押さえておきたい３つの観点を理解しておきましょう。

  １．「広報」における留意事項

  広報の際には、「何故一般社員も対象として実施するのか？」を、わかりやすく説明する必要があります。広報内容に盛り込むべきは、「この施策が皆さんにとってどのような意味があるのか？」ということであり、特に若手に対しては、「皆さん自身の成長にとってのメリット」を丁寧に説明することで、前向きな取り組み意識を引き出します。

  ２．「設問設計」における留意事項

  設問設計の際には、フリーコメント設問を工夫することをお勧めします。
  ポジティブな　．　．　．　．　．

  ３．「結果分析」における留意事項

  一般社員は、周囲から一斉にフィードバックを受けるような経験はほとんどなく、ショックを受けてしまうことが多く見られます。特に、ゆとり世代～Ｚ世代の若手は、　．　．　．　．　．

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  360度フィードバックの結果を返却しても改善が見られない管理職に対してはどのような対応をすべきですか？
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  最初に行うべきは、「改善が見られない」という状況を正しく把握することです。

  「全ての設問やカテゴリーにおいて改善が見られていない状況」なのか、それとも「改善が見られない設問もあるが、改善している設問もある状況」なのか、どちらでしょうか？

  後者を例示するならば、「戦略推進に関する設問は改善が見られないが、その一方で傾聴に関する設問は少し改善が見られている」といったことです。

  この状況によって対応すべきことが変わってきます。
  ついついやってしまいがちなのは、この状況をきちんと確認することなく、頭に浮かんできた「それらしい対応策」を講じてしまうことであり、適切な対応にならないことが多くあります。
  
  
  具体的な状況を確認した後は、「何故、その設問において改善が見られないのだろうか？」といった原因を考えていきます。

  その対象者の状況（職種や組織構成など）を踏まえ、いろいろな観点から原因を推測していくことで、改善に向けて行うべきことが見えてくることも少なくありません。

  
  なお、改善が見られない原因として多く見られる３つのパターンを紹介します。
  
  １つめは「改善方法がわからない」です。
  改善の方法がわからず、曖昧なまま過ごしてしまっているパターンです。自分の成功体験を多く持っている管理職は、視野は限定されてしまう傾向があり、意外ですが多く見られているパターンと言えます。

  ２つめは　．　．　．　．　．

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  360度フィードバックの他者回答値が極めて高い上司（対象者）は、本当に問題はないのでしょうか？
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  他者回答値が極めて高い状況の場合、「本当にそうなのか？」といった問題意識を持ってその状況を確認することは人事部としてとても重要なことです。

  この状況の場合、いろいろな原因が想定されます。

  例えば、

  「本当に素晴らしい行動発揮状態である」
  「ハラスメントが怖くて部下が本音を書けず、上司の報復を恐れて高く回答した」
  「回答者が新入社員中心となっている。無意識に自分のレベルと比べ（いわゆる対比誤差）、対象者の行動レベルを実際よりも優れて見えている」
  「サーベイ回答時期の組織の成果が極めて高く、メンバー全員の意識が高揚していた」
  「前任者がかなり酷いマネジメントをしていたため、それと比較することで高く回答された」

  などが挙げられるでしょう。

  まずは、その対象者の組織状況、異動の有無、回答者の属性などを確認し、どのような原因が考えられるのかを考えてみましょう。

  
  以下では、他者回答値が高い状況について、実際の企業で生じていた２つの事例を踏まえて解説します。（なお、回答尺度は５段階としています）
  

  【ケース１】
  　他者回答値は、ほとんどの設問において５点満点に近い。
  　フリーコメントは賞賛している内容や感謝の内容が中心であり、具体的な記述も多く、
  　コメントのボリュームも多い。

  【ケース２】
  　他者回答値は、　．　．　．　．　．

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  以前に導入したが効果が感じられず中止となった会社はありますか？
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  理由はさまざまですが、360度フィードバックを導入したものの現在は実施していない会社は一定数あります。

  導入後に１回実施しただけで中止してしまった会社もあれば、複数回継続実施した後に中止した会社もあり、一括りにして語ることは難しいと言えます。

  いずれにせよ、期待していた実施効果やメリットを十分に感じることができなかった結果であると言えるでしょう。
  
  
  中止になってしまう「主な状況（理由）」として、以下の４つのケースがよく見られています。
  
  １） 結果を返却された対象者のモチベーションが低下し、そのことで雰囲気が悪くなった組織
  　　が幾つかでてきたケース。
  
  ２） 初回実施の際は、対象者から「気づきがあった」という声が多く聞かれ、人事部としても
  　　安心していた。
  　　そのために、「このやり方を続けていけば良いだろう」と思い、特に問題意識を持つこと
  　　なく、同じようなやり方で実施を継続していった。
  　　しかし、２回目以降は初回実施程の気づきはなくなっていき、それぞれの職場においても
  　　効果がそれほどあるとは感じられなくなってしまったケース。
  
  ３）何回実施しても結果がほとんど向上しない対象者、反発し続ける対象者が複数名存在して
  　　おり、その部下から不満の声が寄せられた。一部の現場では　．　．　．　．　．

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